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世界有数のホテルブランドの信用と会員網を独占的に使える、送客の仕組みが最大の強み。ホテルの宿泊客という質の高い見込み客に低い費用で接触でき、販売効率で同業を上回る。買収で規模と価格帯の幅を広げ、ブランド付きタイムシェアの最大勢力の立ち位置にいる。

ホテルブランドの名を冠したリゾートの滞在権を、数十年単位の契約と分割払いで販売する収益が柱。販売益に加え、購入者への貸付の金利収入と、施設の管理費が毎年積み上がる。ホテルの会員制度と相互に乗り入れ、宿泊客を見込み客に変える送客の仕組みを持つ。買収で会員基盤を広げ、一度売った契約が長く現金を生む構造になっている。

不況で家計が痛むと、高額契約の新規販売が急減し、既存ローンの延滞も増える二重の打撃を受ける。ホテル本体とのブランド契約は生命線で、条件の悪化は商売の土台を揺らす。強引な勧誘という業界の評判は規制と訴訟の火種であり続ける。貸付に頼る構造は資金市場の混乱にも弱い。

配当を出さず、利益を大規模な自社株買いに振り向ける還元の経営。買収で得た会員基盤への追加販売を優先し、獲得費用を抑えて利益率を高める。貸付債権の証券化で資金を回し、財務の柔軟性を保つ方針が特徴になっている。

中間層から富裕層の休暇支出と、購入者の返済力、ブランドの送客に依存する。旅行への支出意欲が保たれるか、分割払いの延滞が想定内に収まるか、ホテル側の会員と宿泊客からの送客が続くか、そして買収した同業の会員と施設の統合が実を結ぶかが、業績を左右する大きな前提になる。