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事業拡大の主な手段が買収で、地理的に補完し合う代理店や物流会社を取り込みながら規模を積み上げてきた。船や倉庫を自ら抱える競合とは、身動きの軽さと財務の構えが異なる。

自社ではトラックも船も飛行機も持たず、全米100超の拠点の多くは独立した代理店が看板を借りて運営する。荷主から受けた依頼に対し外部の運送会社や航空会社、船会社の空き枠を組み合わせて手配し、請求する運賃と実際の輸送費の差額で稼ぐ。

景気が落ち込んで荷動きが細ると、仲介する荷物の量そのものが減り、収益が直に痩せる。設備を持たない身軽さは参入障壁の低さでもあり、荷主が直接運送会社と契約する動きや、同業の値下げ競争にさらされやすい。

有機的な成長と買収を両輪に据え、特に既存の代理店を子会社として取り込む「代理店の買収」を成長の型として使う。本部の情報システムと請求・回収の仕組みを代理店に貸すため、拠点が増えるほど本部側の固定費が薄まっていく。

代理店網が自社の看板を背負って営業してくれるかに事業の大部分がかかっている。代理店には運行の許可や技術基盤、資金繰りの支援を提供する代わりに、売上の一部を受け取る仕組みで、単独の大口顧客への依存は抑えられている。