経営破綻した家庭用品の小売のブランドと、引き継いだ会社の元の家具のブランドを合わせ、四つのブランドをネットで統合して運営する変則的な構造が最大の特徴。家庭用品、ベビー、パーソナルケア、家具という異なる客層をカバーする。実店舗を持たない資産の軽い形を取る。伝統的な家庭用品の小売とは異なる、破産後にネット通販で再建する変則的な会社の立ち位置にいる。
経営破綻した家庭用品の小売の名前やブランドを引き継ぎ、ネット通販で再建するのが事業の柱。引き継いだ家庭用品やベビー用品、パーソナルケアのブランドに、元のネット通販の会社が持つ家具や装飾のブランドを加え、四つのブランドをネットで運営する。実店舗は持たず、ネットの宣伝や会員の仕組みで客を集め、配送は外部の業者や、在庫を持たずに直接送る方式に頼る、資産の軽い形を取る。これらのネット通販の販売で稼ぐ構造になっている。
破産の後の再建で、かつての客の信頼を取り戻すことが難しく、ブランドの名前が「破綻」と結びつき続ける弱点を抱える。巨大なネット通販や家具のネットの大手との、価格と物流の競争で利益率が圧迫される。住宅市場の冷え込みで、家庭用品の需要も縮む。実店舗を持たないため、店舗の網を持つ競合との差別化が難しい。増資が続けば持ち分が薄まり、上場の維持の基準も危うくなる。
配当を出さず、配当より事業の再建とブランドの再構築を優先する、破産後の再建期の経営。よく知られた人物を会長に迎え、複数の経営者の交代を経た。増資を受け入れて段階的に資金を集めながら、つなぎの資金を確保する。破綻したブランドの認知の回復と、実店舗を持たないネット通販での再建が、運営の中核になっている。
自己資本や流動性に弱さがあり、本業は赤字で資金を消費している段階です。手元現金は今の燃焼ペースで約3年分。黒字化の道筋が焦点になります。
前年比。3年の年平均は -18.5%
売上から原価を引いた、商品そのものの儲けの厚さ
本業でどれだけ稼げているか。マイナスは本業赤字
株主のお金をどれだけ効率よく利益に変えたか
本業で実際に生まれた現金。利益と違い会計の調整を含まない
営業CFから設備投資を引いた、自由に使える現金
今の現金燃焼ペースで手元資金がもつ年数。短いほど増資・借入の必要が迫る
無配
配当を出さず、稼いだお金を成長のための投資や借入の返済に充てる段階です。利益を会社の中で再投資して価値を伸ばすことを優先しています。
Bed Bath & Beyond（現 Beyond）は、経営破綻した家庭用品の小売の名前とブランドを、ネット通販の会社が引き継いで再建する変則的な会社だ。
最大の特徴は、破綻した家庭用品の小売のブランドと引き継いだ会社の家具のブランドを合わせ四つのブランドをネットで統合して運営する変則的な構造と、異なる客層をカバーする点、実店舗を持たない資産の軽い形にある。一方で破産の後の信頼の回復の難しさとブランドが「破綻」と結びつく弱点で、巨大なネット通販との価格と物流の競争、住宅市場の冷え込み、店舗を持たない差別化の難しさ、増資による希薄化と上場の維持も弱みになる。BBBY を読むときは、家庭用品のネットの市場とブランドの再認知、宣伝の費用を軸に見るとよい。
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