CCEP

商品を作る会社ではなく、届ける会社であることが性格を決めている。西欧の成熟需要とアジア太平洋の成長需要という、性格の違う市場を同時に抱えるため、片方が鈍っても全体は崩れにくい。

看板の炭酸飲料の原液を仕入れ、自社工場で瓶・缶に充填し、6億人の消費者と400万の取引先へ配送する対価で稼ぐ。商品の企画や広告はブランド側が担うため、CCEPの現場は製造と物流の精度に集約される。2024年にフィリピンの事業を買収し、成熟した西欧市場と伸び盛りのアジア市場を同時に抱える形になった。

欧州で広がる砂糖税や健康志向は、炭酸飲料そのものの数量を削る向きに働く。アルミや樹脂の相場が跳ねれば、薄い利幅がさらに削られる。買収したフィリピン事業の統合が計画通り進まなければ、期待した規模の効果が出ない。

増配を続けながら、買収した事業の統合とコスト削減を同時に走らせる。派手な新商品ではなく、工場の稼働率と配送1件あたりの生産性を詰めて利益率を積み上げるタイプの経営だ。

The Coca-Cola Company との原液供給契約が事業の前提にあり、そのうえでアルミ缶・砂糖・PET樹脂の調達費と各市場の消費動向が利幅を決める。3万9千人が動かす工場網と物流網を、需要の波に合わせて空けずに回せるかが業績を分ける。