Uberは、配車アプリの会社という第一印象の裏に、移動と配達という二つの需要をつなぐ「場の胴元」という本質を持つ。
利用者が増えればドライバーも集まり、使い勝手が増してさらに利用者が増えるという好循環が事業の核で、長く赤字だったこの会社はその規模をついに利益へ変える体質へ転換した。だからUberを読むときは、ネットワーク効果による成長の持続力と、ドライバーを従業員とみなす規制という構造的なリスクを、両にらみで見る必要がある。
配車と配達という二つの需要を同じドライバー網と基盤で回せる規模が他社にない強み。利用者が多いほどドライバーも集まり、さらに使い勝手が増す好循環(ネットワーク効果)が働く。
配車サービスと料理宅配を仲介し、利用者とドライバー・店舗の取引から得る手数料が収益の柱。近年は広告事業も育ち、巨大な利用者基盤を背景にした高利益の収入が加わりつつある。
ドライバーを従業員扱いとする規制が広がると、人件費が膨らみ収益構造が崩れる。景気後退で移動や外食の需要が細ったり、競合との値引き競争が再燃したりすると、利益が圧迫されやすい。
赤字を垂れ流す成長から、採算重視へ舵を切ったのが近年の転換点。配当は出さず、改善したキャッシュ創出力を自社株買いと事業投資に回し、規模の利を利益へ変える経営に移っている。
自己資本・流動性ともに安定し、黒字を維持しながら財務の安全性も高い水準にあります。
前年比。3年の年平均は 17.7%
売上から原価を引いた、商品そのものの儲けの厚さ
本業でどれだけ稼げているか。マイナスは本業赤字
株主のお金をどれだけ効率よく利益に変えたか
本業で実際に生まれた現金。利益と違い会計の調整を含まない
営業CFから設備投資を引いた、自由に使える現金
フリーCFがプラスで、現金を生み出せている状態
無配
配当を出さず、稼いだお金を成長のための投資や借入の返済に充てる段階です。利益を会社の中で再投資して価値を伸ばすことを優先しています。
Uberは、配車アプリの会社という第一印象の裏に、移動と配達という二つの需要をつなぐ「場の胴元」という本質を持つ。
利用者が増えればドライバーも集まり、使い勝手が増してさらに利用者が増えるという好循環が事業の核で、長く赤字だったこの会社はその規模をついに利益へ変える体質へ転換した。だからUberを読むときは、ネットワーク効果による成長の持続力と、ドライバーを従業員とみなす規制という構造的なリスクを、両にらみで見る必要がある。
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