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構内無線とケーブル機器という、設置基盤を持つ通信機器の資産を分離して整理する身軽さが最大の強み。主力の高値売却は、隠れていた事業価値を現金として顕在化させた。解体と再編で価値を引き出す、転身途上の通信機器会社の立ち位置にいる。

学校や競技場、企業の構内に張る無線通信の機器と、ケーブル会社向けの伝送機器の販売が収益の柱だった。構内無線の事業を大手部品メーカーへ売却する契約を結び、売却益を株主への特別分配に回す。残る事業はケーブル網の機器が中心になる。事業の切り売りで資産を現金化しながら姿を変える構造にある。

主力を売った後に残る事業は規模が小さく、競争力が問われる。ケーブル網の投資は通信会社の都合に振られる。売却の代金は一度きりで、その後の成長の絵を描きにくい。事業の解体が続く間は、市場の評価が定まらない。

配当はなく、事業売却の代金を特別分配と借金の返済に充てる経営。主力を売って残る事業に集中し、組織を縮めて採算を整える。資産の現金化を急ぐ整理型の方針が特徴になっている。

事業売却の完遂と、残存事業の競争力、資金の使い道に依存する。構内無線の売却が予定通り完了するか、残るケーブル機器が需要を保てるか、売却で得た資金を有効に使えるか、そして縮んだ後の組織が採算に乗るかが、業績を左右する大きな前提になる。