2017 年、トラビス・カラニックを追われた Uber は、社内文化問題、SEC 調査、巨額赤字を抱えていた。ホスロシャヒが引き受けたのは、「シリコンバレーで最も傷ついた会社」だった。
私たちは謝罪する側に立たないといけない。事業を作り直す前に
9 年経って、Uber は 黒字化、上場、Uber Eats での食品配達拡大、グローバル 75 ヶ国でのモビリティ展開を実現。時価総額 $152B、ライドシェア・配達の世界的代表企業に変わった。穏やかな再建が功を奏した。
テヘランから亡命、Expedia へ
1969 年、イラン・テヘランで生まれる。父は薬品会社の経営者、家族はテヘランの裕福な部類だった。1978 年、イラン革命の混乱でホスロシャヒ家は米国へ脱出。最初の数年は経済的に苦しく、父はイランへ短期帰国した際に 逮捕され 6 年間拘束された。ニューヨーク郊外の少年時代は「いつか父が帰ってくる」を支えにしたと本人が語る。
ブラウン大学で電気工学を学び、卒業後に Allen & Company（投資銀行）で 7 年。1998 年、IAC（インタラクティブコーポレーション）の幹部として転身、メディア・コマース事業の経営を学ぶ。2005 年から Expedia の CEO、12 年率いて 時価総額 $20B 超の旅行予約大手に育てた。
2017 年、Uber の取締役会から CEO 就任の打診。当時の Uber は 創業者カラニックの強引な経営文化で内部告発、SEC 調査、人材流出に直面していた。ホスロシャヒは「Expedia の安定した CEO 職を捨て、シリコンバレーで最も困った会社へ移った」と評された。
「赤字成長」から「規律ある成長」へ
ホスロシャヒの 9 年は、Uber を「赤字で成長する会社」から「黒字で成長する会社」へ変える過程だった。
2017〜2019 年: 文化問題の解決。社内ハラスメント問題の調査と改善、SEC との和解、カラニック派の幹部の退場、新世代経営陣の導入。並行して、南米、東南アジア、ロシアなど赤字市場からの撤退（DiDi、Grab、Yandex への株式交換で離脱）。
2020 年: コロナで ライドシェアが急減、Uber Eats（食品配達）が 救命綱になる。Postmates を $2.65B で買収して米国の食品配達市場を強化。「ライドシェア + 食品配達 + フリート向け**」の三角形を確立。
2022 年: 社員向け公開レター「Hard Truths」で 「コスト規律」を明示。マーケティング費削減、コア事業集中、不採算事業の撤退を加速。
2023 年: ついに 通期 GAAP 黒字を達成。「シリコンバレーで最も赤字を出した会社」が「シリコンバレーで黒字に転じた会社」に変わった。Wall Street の評価が一変した瞬間だった。
穏やかさが武器
ホスロシャヒのスタイルは 「穏やかで率直」。カラニックが「喧嘩して進む」スタイルだったのに対し、ホスロシャヒは「対話して進む」。市町村当局との交渉、ドライバー組合との対話、規制当局への姿勢、すべてが前任とは違う。
カラニックの Uber は速かった。私の Uber は、長く続く方を選ぶ
社員向けには 「Trip Day」という制度を導入。社員全員が定期的に Uber ドライバーや配達員として実際に走ることを義務化した。「経営者が現場の視点を持つ」というメッセージで、社内文化を変える象徴的施策だった。
国際展開の判断も独特だ。「勝てない市場からは撤退する」を貫き、東南アジア（Grab）、ロシア（Yandex）、中東（Careem 買収）でそれぞれ別の戦略を取った。「全市場で 1 位を目指す」というカラニックの方針を捨て、「勝てる市場で勝つ」に変えた。
自動運転と、ドライバー雇用問題
Uber の中長期リスクは 自動運転の影響。Waymo、Tesla の Robotaxi が普及すれば、ドライバー人件費がほぼゼロになる世界で、Uber のビジネスモデルは根本から変わる。
ホスロシャヒの判断は 「自社開発から提携へ」。2020 年に Uber ATG（自動運転部門）を Aurora に売却、自社開発を断念。代わりに Waymo（フェニックス・SF・LA）、Wayve（ロンドン）、Pony.ai（中国）など複数社と提携して、Uber アプリ内で Robotaxi を呼べる仕組みを作っている。「ハードは作らない、配車基盤を握る」が新戦略だ。
第二のリスクは ドライバー雇用問題。EU、英国、カリフォルニアで「ドライバーは独立業務委託ではなく従業員」とする法案・判決が続き、Uber のコスト構造を脅かす。米カリフォルニアでは Proposition 22（業務委託扱い維持）が住民投票で可決されたが、欧州では従業員化が進む。
そして 市場の成熟。米国ライドシェア市場の成長率は鈍化、配達も都市部では飽和。新興市場（インド、東南アジア、中南米）の収益化と 多角化（ロジスティクス、フリート向け、広告）が次の成長源になる。
読み終わりに
ホスロシャヒの面白さは、「シリコンバレーで最も困った会社を、穏やかに立て直す」という稀有な仕事を 9 年かけて完遂しつつある点にある。創業者カラニックのカリスマもなく、Tesla 型のドラマもなく、ただ 「コスト規律 + 文化改善 + 撤退判断」の積み重ねで会社を黒字にした。シリコンバレーで最も「地味な再建者」として記憶される人物だ。
Uber の株を見るときは、四半期売上より Trip 件数の伸びと 広告事業の成長率を読むと、見え方が変わる。ホスロシャヒが残す最後の作品が 「自動運転時代に生き残るモビリティ・プラットフォーム」なのか、それとも 「ドライバー雇用化で利益率が縮小する時代」での持続戦なのか — そこに次の 5 年が見える。