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本部が細かく統制せず、地理的に近い拠点どうしを「クラスター」としてまとめ、互いの実績を見せ合って高め合う。階層的な本部統制が主流のヘルスケア業界では珍しい方式で、2019年の分離元から引き継いだ。

在宅医療・ホスピスの172拠点と、4,428室を抱える63の高齢者向け住宅の2本柱で収入を得る。費用の多くはメディケアやメディケイドといった公的保険からの支払いで、残りを入居者や利用者の自己負担、民間保険が占める。

公的保険の支払いが引き下げられれば収入に直結して響く。看護や介護の人手不足が続けば人件費が膨らみ、現場任せの運営は任せる相手の質にばらつきがあれば拠点ごとの成績が割れる。

買収による拠点拡大を続けつつ、新しい拠点をどのクラスターに組み込むかを重視する経営で、本部の「サービスセンター」は指示ではなく支援に徹する。

公的保険の支払い水準と、現場に決めさせる方式を任せられる地域リーダーを見つけ育てられるかで先が変わる。買収で増やした拠点を既存のクラスターに組み込めるかも成長を左右する。