まだ赤字先行で、将来に賭ける会社
急拡大から採算重視への転換を明確に打ち出し、五つの優先課題という具体的な行動計画に落とし込んでいる点が、単に「健康志向」を掲げるだけの他の外食チェーンと違う。
281店(24州とワシントンD.C.)の直営店でサラダやボウルを販売し、店頭に加え自社アプリや配達でも注文を受ける。「Sweet Growth Transformation Plan」と名付けた再建の枠組みを掲げる。現場運営の徹底や献立の磨き込みを通じ、既存店の立て直しに重心を移した。
割高なサラダは物価高で買い控えられやすく、都市の一等地に店を構える分、賃料負担も重い。成長期に広げすぎた店舗網の採算を立て直す途上で、収益の不安定さが残る。
新規出店の速度を落とし、既存店の運営の質と客単価を引き上げるほうに経営の重心を移した。手元の現金は還元にではなく、店の立て直しに充てている。
都市部で働く客の外食頻度と、既存店の採算改善の進み具合に依存する。
資産 $788M のうち、借金などの負債を引いて株主のものと言えるのは $356M（45%）。
本業は赤字で現金を減らしている段階。手元現金は約1年未満分
無配
配当を出さず、稼いだお金を成長のための投資や借入の返済に充てる段階です。利益を会社の中で再投資して価値を伸ばすことを優先しています。
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