MNRO

単一ブランドで全国に広げる競合と違い、8つの看板を地域ごとに使い分け、買収した店を拠点店中心の在庫網へ組み込む統合の手際が問われる。店は路面の独立店舗が基本で、整備場の多くには地上設置型の電動リフトを据えている。

看板ブランドのMonroをはじめ、ほか7つの店名で全米にタイヤ販売と整備の店を構え、2025年度は約420万台の車を扱った。各店は在庫を多く持つ「拠点店」から半径25マイル以内に配置し、店舗網全体で在庫を融通する仕組みを取る。

145店の閉鎖計画が遅れたり、閉鎖した店の従業員や客が競合へ流れたりすれば、再編の効果が薄まる。景気が冷えて急がない整備が先送りされると、来店の客足がそのまま鈍る。

拡大より採算を優先する方向へ切り替え、2025年5月には145店の閉鎖を取締役会が決めた。買収してきた各ブランドの店を、共通の在庫網と運営の型にどこまで揃えられるかを重んじる。株主還元は配当で続けている。

車を持ち続ける人がどれだけ整備に足を運ぶかと、タイヤなど部品の仕入れ費用に依存する。2025年5月に取締役会が採算の悪い145店を2026年度第1四半期に閉じる計画を承認しており、この店舗網の再編がどこまで進むかが当面の焦点になる。